软件开发团队组织架构（软件开发团队组织架构图）
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如何营造高效软件开发团队
这个理论的东西太多了，理论上的原则就是严格遵守software engineering规范，就不给你啰嗦了，各种书籍资料一大堆，网上一搜也一大堆。
主要给你说说我这些年组织团队的心得体会吧：
首先，高效率的软件开发团队的关键因素是团队结构和"人"。
选择团队组织结构和人员是非常重要的起始环节。而且这两个方面是相辅相成的。团队组织结构大体上分为横向和纵向两种，横向结构表示团队成员的权限和等级是相同的，即每个人在团队中的作用和地位是一样的；纵向表示团队是一种从上而下的管理组织结构，典型的分为项目经理、架构人员、主程序员、程序员、测试负责人、测试专员等等。具体的实践过程中，还会把这两种结构相互融合，构成横向为主纵向为辅，或者横向为辅纵向为主的组织结构。
在选人上，一般注重人员沟通能力和技术能力，学习能力虽然也很重要，但是绝对不是高效软件开发团队需要重视的方面。我是不会要技术能力差的人的，这种人只能浪费大家的时间，要么不断跟他解释、要么就要等待他完成自己的学习曲线，高效的开发团队中不会有技术能力差的人。如果有人说他自己学习能力强，短时间就能提高自己，那么我会说，请你先用短时间来提高自己，再申请加入我的团队。很多企业都是先招人，然后慢慢培养，但是先进的企业即使是招人来培养也是招能力高的人（比如著名高校的优秀应届毕业生）。
选好人后，再根据现有人员来决定到底是哪种架构。如果手上的人员沟通能力普遍非常强，那么横向为主的架构是首选；如果他们的沟通能力较弱，而个别人沟通能力强，那么纵向为主的架构是首选。
其次，必须运用奖惩等激励机制来提高责任心。很多人在团队中工作，都只是为了工资、积累经验等与自身有关的因素，其实不能过分要求他们对团队负责。但是作为团队组织者，必须让他们把自己与团队结合起来，让他们的自身利益与团队利益协调一致。比如，订立团队项目终结奖励机制，对团队成员进行项目红利分配，在订立项目合同的时候对项目的红利分配定为浮动式，可以设定为如果客户在一段时间的软件使用期内找到一个不能在2天内解决的bug，该bug涉及的负责人员的项目红利相应减少一定份额；这样就能在开发的过程中充分调动所有人的积极性，尽量的完善用户需求、架构设计、代码质量、测试环节，为了减少用户可能发现的bug，并且完善文档，用来提高解决bug的效率，从而能保证自己最后得到的项目红利不会减少，或者不会过分减少。
其实还有很多类似内容涉及到提高软件开发团队效率，主要原理是和营造团队文化、营造团队成员的集体思维意识有关。
如何组织软件开发团队
这跟你要开发什么软件、使用什么开发模式、有多少预算、有多少开发时间等很多因素有关，比较复杂。在软件工程领域，这是一个大问题，相关论文不计其数，有兴趣可以查阅期刊文献。
给你说说最常用的吧，是一种基于纵向管理结构和瀑布开发模式来进行组织的开发团队。分为：
项目负责人：负责统筹项目运营方面的一切事务，预算管理、进度查询、会议组织安排、职能分配、客户对话洽谈等等。
架构师：负责进行需求分析、软件架构构建、概念与逻辑设计、功能细分、系统性能分析等等。
前台/界面设计师：主要负责软件GUI设计。
数据库工程师：负责数据库的搭建、优化和管理。
程序员：负责后台代码编写。
测试员：根据软件测试技术来进行相应的功能测试，比如黑盒、白盒测试、单元测试等等。
客服人员：负责软件到客户的安装、使用、售后、答疑等问题。
根据项目大小和任务量，每一个职能分类可以是一个人或几个人，形成局部纵向上下级负责制，比如项目经理与副经理、界面设计总监与界面设计师、总软件工程师与程序员等等。
第3章 技术团队组织架构篇
基于行为面试法的技术面试流程：
1.准备（看简历，熟悉候选人）
2.开场（介绍自己、介绍面试流程）
3.获取信息（对方自我介绍）
4.问问题（基于以往行为的问题）
5.引导候选人回答问题
6.评估表现及各种事实根据
7.填表
8.决定
其中，问问题的环节比较关键，多问基于事实的行为问题，少问假设性问题。下面是 行为面试法中经典的8个问题 ：
1.请讲述一个例子，证明你给自己确立了一个很高的目标，然后完成了这个目标；
2.请讲述一个例子，你团结了一群人共同努力，并领导他们取得了成功；
3.请讲述一个例子，你在多项任务中，利用已有的信息，把不利因素变成有利因素，然后成功完成这些任务；
4.请讲述一个例子，证明你用事实和沟通技巧去说服别人；
5.请讲述一个例子，证明你有效地与人合作，共同完成了一件重要的事情；
6.请讲述一个例子，你提供了一个创新的想法，使得某一个活动或者项目取得了成功；
7.请讲述一个例子，说明你如何评估形势，并且把精力放在最重要的事情上，然后取得了比较好的成果；
8.请讲述一个例子，说明你如何获得了技能，并且把这些技能转化到实际工作中。
熟人推荐是招聘到优秀人才的捷径，在一定程度上可以保证人员素质的切合度和人员社会结构的稳定性，但缺点是过于主观、容易带入个人色彩，应面谈筛选后安排试用考察。
对于高级的技术管理职位，应当优先从内部提拔、再从外部招聘，这对团队成员的发展是非常重要的。
培训制度：
应届生培养制度 ， 目的是帮助应届生快速融入公司、适应职场 ，顺利完成从学生到职业人的转变，重点在专业技能、公司文化、职场规范，一般周期在3~6个月。
新员工培训 ，是针对有职场经验的新进员工而进行的， 重点在公司文化、岗位要求方面的培训 ，一般周期从1周~1个月。
日常培训 ，是结合公司内部技术人员的培训需求和行业技术的发展方向设定的培训课程，为鼓励一些参与积极性比较差的员工参与进来， 可以采取积分制度，把培训参与度作为考核项之一，影响员工绩效 。
培训制度的 重点在于课程质量，而不在数量 ，这点在实际的推行当中要尤其注意。
职业发展体系：
当技术团队到达一定规模时（书中建议超过300人），就要建立职业发展框架，以确保技术人员的能力发展有体系和制度的保证。
职业发展体系 ：是建立各个级别的岗位要求，帮助技术人员从低级别向高级别发展。
能力发展体系 ，是建立各个级别的能力要求，定义技术人员到达某个级别时所应该具备的能力。
培训发展体系 ，是通过制定一些列课程帮助技术人员弥补能力短板，完善和提升自我。
组织架构 ，是建立一个组织，确保职业发展框架体系能够落地。
集训制度：
针对一批同岗位技术人才，定制一系列课程、在一定时间内完成集中培训，是短时间内提升能力的好办法。如：小组leader们大部分的管理岗位经验不足，普遍缺乏体系性的管理思维（时间管理、沟通技巧、演讲表达、教练技能等），这时可以有针对性的辅导，可以找第三方专业培训结构时时，实践证明这样的集训是非常有效的。
轮岗制度：
轮岗可以培养多面手，促进人才的良性流动，拓宽视野，防止组织僵化，也能给员工更多的挑战和发展空间。
员工辞职只有两种真实原因： 1.钱没给到位；2.心受委屈了 。除此之外，员工走前的各种说辞，只是为了留面子，不想透露失望情绪激化矛盾。
留住技术人才应从6个方面入手：薪资待遇、工作安排、成长空间、管理方法、生活品质、企业文化。
互联网本身就是一种无中心化组织，一种网状的模型，没有决策中心，一切顺着态势发展而顺应做出决定，这大大加快了互联网每一个连接单元的反应速度。
互联网企业的组织架构不能有过多的层级化和固化，因为外界环境变化太快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，组织必须扁平化。
扁平化的每个工作组织单元，都是一个基础的作战单元，这其实对内部人员的能力要求很高 ，团队成员之间的分工模糊化，每个人都能承担多种角色，有重大任务需要时可以组合成全新的工作组，完全 是以一种任务驱动式的协作方式 。
互联网思维强调开放、协作、分享，组织内部也同样如此，聚焦客户需求和使用体验，及时改进和完善产品、服务。
小型技术团队只有几十人，组织架构也相对简单。以30人规模的团队举例：
人员配比 ，1个技术负责人、21个开发人员、3个测试人员、3个产品设计人员、1个用户体验设计人员、1个系统运维人员。
岗位必要性 ，软件开发、产品设计是必须配备的，而测试可以采用开发人员交叉测试，系统运维也可酌情考虑。
开发人员分组 ，20几个开发人员可以分成2~3组，每组除了2~3个主力开发，其他人都可以根据任务任意调配、提高人力利用率。
技术负责人要有比较宽的技术视野和丰富的管理经验 。
中型技术团队有几百人的规模：
为了更好地进行IT治理，需要 增加综合项目管理、基础架构、QA、运维部 。
综合项目管理 ，主要负责项目管理工作、技术部公共事宜等。
基础架构 ，主要负责搭建公用技术中间件、搭建开发框架、制定开发规范、新技术调研和储备。
QA ，主要负责制定和优化流程、发现和纠正违规行为。
运维部 ，主要负责IT支持、服务器和网络维护、程序发布等。
把开发人员分成相对独立的n个子开发部， 把软件测试、产品设计按一定比例分配到各个子开发部 ，其他的综合项目管理、基础架构、QA、运维都是共享资源。
大型技术团队的规模接近千人：
团队的协作和效率受到很大的挑战，应按业务领域进行垂直划分。
测试部、产品设计部融入到各个子开发部门 ，强化每个单元的独立战斗能力。
共享部门只剩下综合管理部、运维部两个。
综合管理部除了PMO、QA、自动化测试之外，还负责 考核各个产品小组的投入产出比 ，供CTO决策是否拆除或重组产品小组。
以“购物车”产品组为例，1个Leader、1个运营人员、6名开发人员、2名产品设计人员、2名测试人员，共12人。该产品小组有产品决策权， 对购物车转化率负责 （指标），这样相对来说职权分明，产品小组主要考虑如何把产品做好，没有所谓团队利益之争。
书中还提到了超大型技术团队的组织架构，并列举了百度、阿里巴巴、腾讯的组织架构。另外，因为组织机构分散，还讨论了“如何让异地团队更高效”的话题，方法有“设置沟通接口人”、“每日晨会”、“电子任务进度看板”等，典型异地团队组织架构有“三七团队”、“一九团队”、“五五团队”等。
每日晨会，需要团队成员都参加，每个人讲“昨天完成了什么？今天准备完成什么？目前遇到的困难是什么？”，时间控制在15分钟以内。
总之， 技术团队的组织架构应以产品为中心、扁平化的设计，最大限度地把权力下放，让一个个独立的工作单元，根据用户和市场的反馈，快速做出决策 。
微软创立初期的团队结构？
在微软创立初期的团队架构主要是两个人一个负责，人家变成一个负责销售。
软件公司运维团队需要怎样的组织架构？
重要的考虑因素是服务数量和服务形态。服务数量，确定不同的“团队”是部门，还是小组，或者仅仅是不同的岗位？设计运维的组织架构，实际上是设计服务提供方式。可以用三个步骤来思考：1）需要考虑提供什么服务；2）如何提供服务；3）服务有多复杂，是否需要不同的团队来完成？也就是：1）首先，需要考虑服务的有多复杂？也就是服务目录。辅导用户使用？帮助进行系统配置？修改系统缺陷？需要进行系统升级？2）其次，根据服务目录，可以设计需要如何提供服务。例如？远程解答，现场服务，现场修改？远程修改？3）最后，服务有多复杂？需要怎样的团队架构？如果只是进行解答，那么只是服务台即可，如果系统有比较深入的问题需要解答，那么需要有二线技术团队；如果需要现场服务，那么需要设立现场服务团队，如果系统非常复杂，个人无法掌握整个系统，哪么需要针对不同的子系统设立不同的技术服务团队。如果需要进行系统进行修改，哪么就要加上开发团队。另外，还需要考虑维护与开发和实施的接口。
软件开发由哪些人员组成
软件开发由哪些人员组成
对一个软件产品或者一项软件工程来说，参与角色通常包括如下几种：高级经理、产品经理或项目经理、开发经理、设计师、测试经理、开发人员
、测试人员、项目实施人员。下面来对这些软件开发项目人员配置做一个详细的介绍。
互联网是个神奇的大网，大数据开发和软件定制也是一种模式，这里提供最详细的报价，如果你真的想做，可以来这里，这个手技是----壹伍扒----壹壹叁叁----驷柒驷驷，按照顺序组合起来就可以找到，我想说的是，除非你想做或者了解这方面的内容，如果只是凑热闹的话，就不要来了。
随着软件规模的不断膨胀和软件开发技术的发展，软件开发的分工和组织也变得越来越复杂，如何合理的组织和分工越来越成为能否成功开发的一个决定性因素。
对一个软件产品或者一项软件工程来说，参与角色通常包括如下几种：高级经理、产品经理或项目经理、开发经理、设计师、测试经理、开发人员
、测试人员、项目实施人员。下面来对这些软件开发项目人员配置做一个详细的介绍。
高级经理具体参与项目或产品的时间并不多，但对项目的成败却起到了至关重要的作用。通常高级经理参与项目过程中各个关键环节的活动，关注产品开发的进度，对风险控制、资源提供做出决策。
产品经理(项目经理)作为客户方和公司内部交流的纽带，对项目过程进行监控，对项目的进度、质量负责。产品经理应该是软件工程领域内的专家，但不一定是业务领域内的专家。产品经理的基本活动包括：制定计划、协调资源、关注和控制计划进度、控制客户期望值。其中控制客户期望值这一项在工程性质的项目中尤其重要。
开发经理是具体开发过程的领导者，必需由熟悉业务和开发技术的专家担任。开发经理的职责是界定需求，确定适当的技术构架和体系，保证软件产品按照设计的标准开发。
设计师是软件蓝图的设计者。通常设计师可以分需求分析师、构架设计师、业务设计师三种，在小规模的开发团队中，这三个角色通常由一个人承担。设计师一定是业务领域和技术领域内公认的专家，具有丰富的项目经验，能够准确把握客户需求并提供可行的实现思路。设计师的基本活动包括：进行需求分析、进行构架设计和功能设计，按照规范编写相应的文档，将设计思路传播给开发人员、测试人员。
测试经理是测试活动的领导者，是公司内部认定的产品质量责任人(项目经理是对外的软件质量责任人)。测试经理的责任是计划和组织测试人员对目标产品进行测试，发现bug、跟踪bug直到解决bug;计划和组织用户培训工作。
产品经理、开发经理、设计师、测试经理作为一个项目的高层，对项目的成败起关键作用。
开发人员根据设计师的设计成果进行具体编码工作，对自己的代码进行基本的单元测试。通常3～4个开发人员组成一个开发小组，由一个team
leader带领进行开发活动。开发小组team leader由小组内技术和业务比较好的成员担任。team
leader通常还负有进行详细设计和走查小组成员代码的职责。考虑到team leader需要进行详细设计、编写文档，和小组成员进行沟通，因此一个team
leader的开发任务不能超过开发人员的平均任务量。对开发人员而言，必需具备产品开发所需要基本技术、技能，比如编程语音、数据库应用开发经验等。如果发现开发人员不完全具备这些技能，开发经理和项目经理应该提供必要的内部或外部、培训，以使开发人员具备这些必要的技能。
测试人员根据测试经理的计划和测试总体方案对目标产品进行测试，编写测试case和测试代码，发现和跟踪bug;编写用户手册;进行用户培训和教育。测试人员介入项目的时机从理论上讲越早越好，但考虑到测试人力资源，通常在需求分析确定后介入比较合适。对测试人员而言，除了要求和开发人员相同的技术技能外，还应该熟悉测试理论和测试方法，尽可能做到总是站在使用者的角度观察和思考问题。
项目实施人员是针对工程性质的项目必需的人员配置。项目实施人员负责软件系统安装配置、系统割接、运行期间的维护工作。
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