在软件开发资源中谁是重要资源（软件开发的资源中什么是最重要的资源）

今天给各位分享在软件开发资源中谁是重要资源的知识，其中也会对软件开发的资源中什么是最重要的资源进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、软件公司如何留住核心人才
• 2、如何管理好公司？
• 3、如何制定软件开发计划？

软件公司如何留住核心人才

一般软件公司都有几个技术最“牛”的核心员工，他们的工作成果直接决定着公司的成败。而根据 “二八 ”原则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。关键员工的去留对企业，尤其是对软件企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。 人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。软件开发是一个智力密集的工作，除了办公场地和支持开发的软件和硬件等设备投入外，基本上就全部是人力的投入。和建筑行业不同，软件开发对人的要求高，甚至可以用苛刻来形容。软件开发绝对不是现在外面培训机构所宣称的蓝领就可以完成的任务，对于大型或者复杂一点的项目，没有一定的思考、创新和设计能力的人才是不可能完成的。 正因为人才在软件企业中的作用实在太重要了，所以软件公司的挖墙角功夫是最厉害的，微软就是这类公司的典型代表。20世纪90年代Anders领导开发的Delphi取得巨大成功，这也对微软的Visual Basic构成了极大的威胁，因此比尔盖茨多次启用微软发家法宝之一的“挖人”招术：用丰厚的薪水、股票认购权和巨额的加盟奖金将Anders挖到了微软。Borland公司因此提出了“通过不正当手段吸收新成员”的控告，将微软告上了法庭，这场诉讼最终以Borland的胜利而收场，但从那时起，Anders已经在为微软工作了。Borland是一个孕育技术奇才的地方，可是却不是一个能留住人才的地方，因为Borland在企业管理上的一塌糊涂让一个拥有最好的技术人才的公司最终走向了没落。 在软件领域，有太多的此类教训，因此管理软件企业的第一步就是留住企业的核心人才，可以从下面几个方面留住这些人的心。 人才规划 根据公司的长远计划来制定人才计划，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步。作为企业管理者一定要知道谁是关键员工，不要将那些只会口水活的员工当成技术骨干，而应该让那种人去开拓市场。接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 ，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。 人才培养 关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。如果一个软件公司有一个阶梯状的人才队伍，对于企业的稳定发展是有相当好的作用的。当一个技术核心离开的时候，下面的人能够迅速的补上，虽然可能暂时无法达到离开者的水平，但是他取得了一个提升自己的机会，加上本身技术水平相差不是太厉害，所以在较短的时间内就能够承担起技术领导者的角色。 人才保留 关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留心，如果要留住一个技术型人才，最重要的是要让他有成就感。所以创造一个能够发挥他的能力的环境，体现他的价值就成了留住人才的最佳途径，很多时候这个方法比起加薪水更加吸引人。充分的利用人才，尊重人才，是留住人才的关键。而创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。 激励 对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。关键员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。 技术型员工的事业发展是很困难的，因为不参加行政管理，所以要提升的机会几乎很少。作为一个技术核心，很多企业为了留住他们而会给个“官”让他们做，以为这样就能留住人才，其实这种做法是最得不偿失的。本来就没有管理能力，让他硬去做管理的话，很可能会将所管理的事情搞糟，搞管理的一定还是要有管理才能。再一个他的不做技术转做管理，则浪费了一个最优秀的人才，这样的做法最后的结果一定是陪了夫人又折兵。对于技术型员工不能让他们做不擅长的管理工作，那么如何让他们觉得在公司被重视呢？现在很多公司都设置了架构师这一职位，我想这个头衔就是为这些技术核心人才准备的吧。 员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种 唇亡齿寒的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。让他们成为公司的股东，将公司的存亡与他们的利益直接联系起来，让他们觉得自己是公司的老板，只有这样才能够长久的留住他们的心。

如何管理好公司？

管理者首先要清楚自己扮演的是什么角色。

一.角色认知：

（一）信息沟通角色：

1.及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动。

2.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用。

3.横向部门之间及时交流信息,以便更好协作,并与市场发生联络。

高层是决策者、宏观组织者，而中层、基层是执行者、微观组织者,其核心是做具体的事,要像给加西亚送信的勃文一样,不找任何借口而无条件执行。

（二）人际关系角色：

1.在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,要下达指令并对结果负责。

2．在同级面前,是协作者的角色。

3．在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责。

（三）决策者角色：

1．将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题。

2．帮助解决部属目标实施中遇到的问题。

3．要善于发现问题,并将解决问题转化为预防问题。

二．自我认知

接到工作任务后先要分析：

1．需要做什么、怎么做？

2．自己的缺点、毛病和能力会在实际做的过程中产生的影响有多大？

3．需要哪些部门、哪些人协助？

4．估计自己能否胜任此项工作，以便将损失降到最低。

三．时间管理：

管理者最基本的资源是时间，因此要充分利用好这些不可再生的资源，要通过列时间表的方法管理好属于自己的时间。

（一）事先规划安排日程，制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。

（二）规划、制定优先顺序，明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。

（三）注重单位时间的价值和单位时间的效率。

为什么每个人都明白时间表的重要性，但就是不愿意每天都列时间表呢？没有把任务转化成时间表是因为紧张感和压力增加，而只看感觉不注重结果的原因，因为通过时间表可以一目了然的检查出一天做了多少事，浪费了多少时间，在时间表上没有写什么的时候就意味着在浪费时间，而有没有紧张感、紧迫感是对时间管理的最好检验。

四．列工作计划

（一）明确目标，接到工作任务后在所列计划中要明确目的。

（二）盘点资源，检查人员、机器设备、物料、操作方法、工作环境等因素是否完整、到位。

（三）分配任务，把任务分解到每个员工头上。

（四）宣传鼓励，阶段性的提高员工的工作积极性。

（五）检查、监督，在计划中要设计到异常的处理。

（六）结果评估，在计划中要设计奖惩，好的奖励，坏的惩罚。

如何制定软件开发计划？

软件项目计划（Software Project Planning）是一个软件项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。 在软件项目管理过程中一个关键的活动是制定项目计划，它是软件开发工作的第一步。 项目计划的目标是为项目负责人提供一个框架，使之能合理地估算软件项目开发所需的资源 、经费和开发进度，并控制软件项目开发过程按此计划进行。 在做计划时，必须就需要的人力、项目持续时间及成本作出估算。这种估算大多是参考 以前的花费作出的。软件项目计划包括二个任务：研究和估算。即通过研究确定该软件 项目的主要功能、性能和系统界面。 一、软件项目计划内容 软件项目计划内容如下： 1.范围。对该软件项目的综合描述,定义起所要做的工作以及性能限制,它包括: (1)项目目标。 (2)主要功能。 (3)性能限制。 (4)系统接口。 (5)特殊要求。 (6)开发概述。 2.资源。 (1)人员资源。 (2)硬件资源。 (3)软件资源。 (4)其他。 3.进度安排。 进度安排的好坏往往会影响整个项目的按期完成,因此这一环节是十分重要的。制定软件进度与其他工程没有很大的区别 ，其方法主要有： (1)工程网络图。 (2)Gantt图。 (3)任务资源表。 (4)成本估算。 (5)培训计划。 二、制定软件工程规范

对软件工程管理来说，软件工程规范的制定和实施是不可少的，它与软件项目计划一样重要 。软件工程规范可选用现成的各种规范，也可自己制定。目前软件工程规范可分为三级： (1)国家标准与国际标准。 (2)行业标准与工业部门标准。 (3)企业级标准与开发小组级标准。

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